Disruption: Technologieunternehmen sind es gewohnt, Verlage nicht

Ein Vergleich, den ich vor kurzem gelesen habe, lässt mich nicht mehr los. Der Investor Marc Andreesen (den Älteren bekannt als Gründer von Netscape) wird auf TechCrunch zitiert:

Despite trying time and again, Andreessen’s observation is that media companies have no aptitude for technology, nor do they really understand what technology companies do. The one thing technology companies do really well is deal with constant disruption. “Microsoft is going through this right now,” he points out, “Ballmer is not complaining about it.” He’s tackling it head on. So did Intel when Andy Grove gutted it to shift from memory chips to microprocessors. So does every technology company CEO. It is ingrained in the industry Andreessen comes from, so it is just obvious to him: “You are cruising along, and then technology changes. You have to adapt.”

Andreessen vergleicht den Medienwandel mit dem Wandel vom Desktop zur Cloud, der Microsoft trifft. Im Gegensatz zu den Managern der Medienunternehmen klagt Microsoft-CEO Steve Ballmer nicht über den Wandel, der sein Unternehmen getroffen hat.

Das ist ein interessanter Aspekt am Medienwandel. Einer der wichtigsten sogar. In der High-Tech-Branche ist man an Veränderungen von Anfang gewöhnt. Wenn eine Technologie sich etabliert hat, wird fast immer eine weitere Ebene auf ihr aufgesetzt, was potentiell das Spiel verändert. Oder sie wird von einer anderen Technologie von der Seite angegriffen und verdrängt. Alles ist ständig in Bewegung.

Beispiele:

Beispiel 1: Auf HTTP wird aktuell eine neue Ebene der Vernetzung aufgezogen, die man gemeinhin als das „Social Web“ bezeichnet. Diese Vernetzung verändert das Web ganz fundamental. Noch vor zehn Jahren genügten statische Websites. Heute kommt man damit allein schon nicht mehr so weit. Und diese Entwicklung wird eher noch zu- als abnehmen. Was vor zehn, 15 Jahren selbstverständlich war, wird heute schon marginalisiert.

Beispiel 2: Bei Facebook und Twitter werden über die APIs (Programmierschnittstellen) mit Clients bereits die nächste Ebene erzeugt. Clients wie Tweetdeck und Seesmic ermöglichen die Nutzung primärer Funktionen von mehreren Diensten gleichzeitig. Die Clients können auf dieser Ebene neben alternativen GUIs auch zusätzliche Funktionen bieten und so die Nutzung des Netzwerkes noch attraktiver machen. Das geht bei der Bedeutug von APIs natürlich noch weit darüber hinaus. Unternehmen, die diese Veränderung verschlafen, werden mittelfristig starke Probleme bekommen.

Aktuell kann man das gut an den VZ-Netzwerken (ehemals StudiVZ) beobachten. Der Besitzer Holtzbrinck geht/ging davon aus, dass das Netzwerk jetzt erfolgreich ist und das wird so bleiben. Der von Holtzbrinck seinerzeit eingesetzte CEO Riecke sagte 2008 in einem Interview, man sei “ Teilnehmer, nicht Treiber der Innovation“.

Das sagt viel über das in diesen Kreisen bestehende Verständnis vom Internet-Markt aus. Vor allem: die Unterschätzung der notwendigen Geschwindigkeit, mit der man sich anpassen kann und oft auch muss. Es ist kein Wunder, dass studiVZ heute an Boden verliert. Es hat die Entwicklungen, die den Social-Networking-Sektor massgeblich verändern – APIs, Newsfeed -, verschlafen. Es ist ein Technologieunternehmen, das geführt wird wie ein Medienunternehmen. Wie ein Medienunternehmen, wie es die letzten zehn Jahre geführt werden konnte. (Dass der aktuelle VZ-CEO Riedl glaubt, mit Datenschutz als USP punkten zu können, deutet darauf hin, dass auch weiterhin bei den VZ-Netzwerken wenig Kenntnis darüber besteht, welche Auswirkungen die Marktexternalitäten in einer Netzwerkökonomie auf ihr Geschäft haben.)

Das waren zwei eher banale Beispiele aus dem Internetsektor. Kommen wir zu Andreessens Vergleich zurück:

Microsoft verdient sein Geld mit dem Desktop. Das Internet und Cloud Computing gefährden dieses Geschäft massiv. Microsoft sieht sich einer Disruption seines Geschäftsmodells gegenüber. Ballmer beschwert sich darüber nicht.

Was wäre, wenn Ballmer Manager eines deutschen Presseverlages wäre?

Er würde vielleicht ein Desktopleistungsschutzrecht fordern. Denn ohne den Desktop geht es ja nicht. Google und Co. sollten dafür bezahlen, dass Nutzer mit Windows ihre Webangebote benutzen können – ohne dass Microsoft daran etwas direkt verdient.

Und im übrigen würde er darauf verweisen, dass Qualitätsapplikationen auf dem Desktop installiert werden. Alles was ausschließlich im Web stattfindet, wäre dann dagegen eher qualitativ nur zweite Wahl. Der Desktop ist auch viel haptischer.

Absurd? Ja. So ähnlich sieht die Argumentation analog bei den Vertretern vieler Medienunternehmen aus.

Tageszeitungen gibt es seit Hunderten von Jahren. Das werbebasierte Geschäftsmodell hat sich über diese Zeit herausgeprägt. Der wesentliche Unterschied zwischen Managern von Presseverlagen und Managern von Technologieunternehmen? Erstere haben noch keine Disruption ihres Unternehmens oder gar ihrer gesamten Branche überleben müssen.

Sie sind auf Veränderungen nicht eingestellt. Das macht eine auch so schon schwierige Situation noch schwieriger.

Andreessen hat recht, wenn er sagt, dass Medienunternehmen Anpassungsfähigkeit lernen müssen. Und zwar schnell.

Media companies need to learn that lesson fast. To the extent that their products are now delivered and consumed as digital bits, they too are becoming technology companies.

Der Medienmarkt, die gesamte Medienbranche, wie sie funktioniert und wie sie sich entwickeln wird, verändert sich. Wenn die Produkte digital werden, wird das Unternehmen zu einem Gutteil ein Technologieunternehmen. Werden die Verlage, die TV-Sender und all die anderen Medienunternehmen dieser Aufgabe irgendwann gewachsen sein?

Für die meisten muss man das leider bezweifeln.

About Marcel Weiß

Marcel Weiß, Jahrgang 1979, ist Gründer und Betreiber von neunetz.com.
Er ist Diplom-Kaufmann, lebt in Berlin und ist seit 2007 als Analyst der Internetwirtschaft aktiv. Er arbeitet als (Senior) Strategy Analyst bei Exciting Commerce, schreibt für verschiedene Publikationen, unterrichtet als Gastdozent an der Popakademie Mannheim und hält Vorträge zu Themen der digitalen Wirtschaft. Mehr zum Autor.
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  • Lustig, dass Andreesen gerade „You are cruising along, and then technology changes. You have to adapt.“ schreibt … hat sein Kumpel und Mitgründer von Netscape James Clark doch eine Leidenchaft für's Segeln und ließ 1998 mit der Hyperion die größte Einmast-Yacht ihrer Zeit bauen. Nich umsonst hieß auch ihr Browser „Navigator“. Clark – und ich denke auch Andreesen – haben die Unbeständigkeiten des Segelns tief verinnerlich.

    Nebenbei: Disqus ist schlimm. Es will ständig, dass ich mich einlogge, was aber (mit Chrome auf'm Mac) nicht funkioniert … warum auch immer.

  • Pingback: Link-Tipps der letzten Woche | Leander Wattig()

  • Lustige Hintergrundinfo.

    Zu Disqus: Ich habe keine Probleme mit diversen Browsern unter Windows. Ich werde es mal beobachten.

  • …interessanter Vergleich mit dem „Desktopleistungsschutzrecht“ :-). Aber Disruption hin oder her: eine erfolgreiche Online-Plattform ist einfach ein komplett anderes Business, dass andere Kompetenzen erfordert als das Herausgeben einer Zeitung. Die Fähigkeit, mit Discovery & Learning loops zum Product-Market-Fit zu finden ist nur eine Kompetenz davon. Erschreckend ist, dass es bei vielen Verlagen – ganz unabhängig von „Disruptive Skills“ – schon an den Basics, wie UI Design oder Online-Marketing hapert.

  • Ja, das kommt sicher noch dazu. Allerdings mussten die Technologieunternehmen Online-Marketing etc. auch erst lernen.

  • Sehr schöner Vergleich! Leider hat Andreessen Recht: Das fundamentale Problem der Medien ist fehlende Erfahrung mit Innovation. So einfach diese Erkenntnis ist, so komplex sind jedoch die Schlussfolgerungen. Wenn man „The Innovator's Dilemma“ von Clayton Christensen gelesen hat, wird einem schnell klar, dass auf disruptive Innovation *niemals* mit bestehenden Organisationen erfolgreich reagiert werden kann. Medienunternehmen müssten ihre neuen Angebote also vollkommen losgelöst vom Kerngeschäft aufziehen. Ich bezweifle stark, dass das passieren wird…

  • Ich würde nicht sagen, dass bestehende Organisationen _niemals_ auf
    Disruptionen erfolgreich reagieren können. Man schaue sich etwa IBM
    und dessen Neuerfindung an.

    Medienunternehmen bauen auch schon neue Angebote jenseits ihres
    Kerngeschäfts auf. Schau dir mal das Online-Portfolio von Springer
    an… Das rettet dann, wenn es losgelöst ist, natürlich nur das
    Unternehmen, nicht den Journalismus.

  • Sehe ich etwas anders: IBM hat den Mainframe-Markt dominiert, aber den Minicomputer-Markt komplett verschlafen. Erst in der nächsten Welle der Desktops spielte IBM wieder eine Rolle. Mit einer komplett vom Großrechner-Geschäft losgelösten PC-Division. Also der bewusste Verzicht auf „offensichtliche“ Synergieeffekte!

    Ich hoffe, dass die neuen Geschäfte auch bei Springer wenig bis gar nicht mit der Print-Organisation verbunden sind. Bei disruptiven Innovationen sind nun mal andere Kompetenzen, andere Kultur, andere Wertvorstellungen, andere Problemlösungswege, andere Geschwindigkeit etc. enorm wichtig.

    Und nur wenn langfristig die Option besteht, beim „alten“ Geschäft den Stecker ziehen zu können, ohne das „neue“ Geschäft in Mitleidenschaft zu ziehen, kann das funktionieren.

  • Das meinte ich ja mit IBM, dass es durchaus möglich ist, dass eine
    Organisation gezwungen durch äußere Umstände ein neues Geschäftsfeld
    jenseits ihres früheren Geschäftsfelds aufbaut. Schwer ist es aber
    allemal.

  • „Medienunternehmen Anpassungsfähigkeit lernen müssen. Und zwar schnell.“

    Dem kann man kaum noch was hinzufügen!

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