Groupons Erfolg erklärt: Raus aus der Vollkostenfalle und rein in die Preisdifferenzierung

groupon-logoEs ist erstaunlich, wie sehr Groupon, dessen Erfolg und, vor allem, dessen Bewertung und rekordverdächtige Finanzierung, oft für Unverständnis bei Beobachtern sorgt.

Groupon ist nicht nur eines der fünf interessantesten Webdienste 2010, Groupon wird auch 2011 weiter für Furore sorgen. Nicht zuletzt, weil Groupon neben LinkedIn und Facebook zu den Web-Unternehmen gehören wird, die voraussichtlich 2012 an die Börse gehen werden. Angesichts dessen erscheint es mir sinnvoll, einmal zu erklären, worin die Attraktivität von Groupon für teilnehmende lokale Händler liegt. Die folgenden Ausführungen könnten auch für an Groupon interessierte Händler interessant sein.

Was bedeutet die Täglicher-Deal-Site für teilnehmende Händler konkret bzw. was bietet Groupon diesen überhaupt an?

Groupon verspricht den lokalen Händlern im Grunde zwei Dinge:

  • a.) Eine effiziente Art, Neukunden zu generieren und evtl. zu Stammkunden zu machen.
  • b.) Das Füllen von Leerlaufzeiten.

Selbst wenn sich a.) als minimal herausstellt (was man für die Mehrheit der Deals bezweifeln kann), existiert immer noch b.).
Der Witz an b.) ist, dass man nicht die Vollkosten, sondern nur die variablen Kosten einberechnen muss, was die 50%-Rabatte erst ermöglicht und wirtschaftlich sinnvoll ist. Warum, beschreibe ich im Folgenden.

Nicht in die Vollkostenfalle tappen

Warum können Groupon und co. Rabatte von bis zu 50 Prozent anbieten? Weil die teilnehmenden Händler bei der Kalkulation für ihren Groupon-Deal nicht in das tappen, was man in der Unternehmensrechnung die Vollkostenfalle nennt. Ich erkläre kurz, was damit gemeint ist:

Wenn ich ein Restaurantbesitzer bin, fallen mir für das Betreiben des Restaurants diverse Kosten an. Beispielsweise:

  1. Die Miete für die Räumlichkeiten, die Gehälter der Angestellten, etc.
  2. Kosten für die Getränke und Zutaten zu den Gerichten, etc.

Unter Punkt 1 finden wir die festen Kosten. Das sind die Kosten, deren Höhe nicht mit dem tagtäglichen Umsatz variiert (sie sind fest).

Unter Punkt 2 finden wir die variablen Kosten. Diese sind abhängig von der Anzahl der verkauften Produkte, hier also von den servierten Gerichten und Getränken. (Ein Running Gag in den Wirtschaftswissenschaften ist die Aussage, dass langfristig alle Kosten variabel sind. Die Unterscheidung zwischen den zwei Kostenarten hängt also nur vom betrachteten Zeithorizont ab. Man kann bsp. auch Leute entlassen und die Miete der Räume kündigen.)

Um die anfallenden Kosten wieder einzuspielen, müssen diese in die Betrachtung zur Preisgestaltung einbezogen werden. Man muss also ermitteln, welche Kosten einem für das Betreiben des Geschäfts anfallen, um so die Untergrenze für die Preise bestimmen zu können. Dafür gibt es verschiedene Ansätze, die für verschiedene Situationen mal mehr, mal weniger sinnvoll sein können.

In der Vollkostenrechnung werden alle im Betrieb anfallenden Kosten auf die Produkte gelegt. Da man alle Kosten wieder einspielen will, ist es sinnvoll, alle Kosten bei der Preisgestaltung der Produkte einzubeziehen. Die Vollkostenrechnung ergibt zum Beispiel Sinn, wenn der Restaurantbetreiber seine Menükarte erstellt und die für ihn sinnvollen Preise für die Gerichte ermitteln will. In diesem Fall muss er alle Kosten einbeziehen.

So weit, so gut. Kommen wir nun zu einer anderen Situation. Angenommen das Restaurant ist nicht immer komplett ausgebucht. Eine durchaus gängige Situation. Ich sehe mich also als Restaurantbetreiber leeren Tischen gegenüber.

Wenn ich jetzt diese leeren Tische füllen will, welche Kosten muss ich für meine Entscheidung einbeziehen? Wieder alle? Nein, nicht in jedem Fall. Wer immer so rechnet, tappt in die Vollkostenfalle.

Egal, ob die Hälfte der Tische Dienstags Mittags leer steht oder nicht, ich muss meine Mitarbeiter bezahlen und die Miete für die Räume entrichten. Diese Kosten fallen so oder so an. Verlange ich Dienstags Mittags für meine Gerichte den gleichen Preis wie Samstag Abends, kalkuliert nach meiner Vollkostenrechnung!, nehme ich nicht mehr ein, weil die Zahlungsbereitschaften zum dienstäglichen Mittagessen anders aussehen als am Samstag Abend.

Ich bleibe also auf meinen leeren Tischen sitzen. Die entscheidende Frage für mich als Restaurantbetreiber ist in Wirklichkeit, wie tief ich meine Preise senken kann, um auch am Dienstag Mittag noch einen Gewinn einnehmen zu können. Um diese Frage beantworten zu können, beziehe ich für die anfallenden Kosten lediglich die tatsächlichen Kosten für das Zubereiten der Gerichte und das Bedienen der Gäste ein. Denn wir erinnern uns: Miete und die anderen festen Kosten fallen an, egal ob die Tische besetzt sind oder nicht. Ich will aber zusätzlich Gewinn machen, wo ich aktuell mit Leerlaufzeiten konfrontiert bin.

Für die Entscheidungsfindung, um zu diesem zusätzlichen Gewinn zu kommen, benötige ich lediglich die zusätzlichen Kosten, die beim zusätzlichen Umsatz anfallen.

Preisdifferenzierung für die Profitmaximierung

Wie kann ich diese leeren Tische im Restaurant also füllen und mehr Geld verdienen? Eine gängige Praxis sind unter Einbeziehung der oben genannten Kostenüberlegungen günstigere Preise für Gerichte, die man zum Beispiel tagsüber werktags verlangt. Dieses Vorgehen nennt man Preisdifferenzierung (oder oft auch Preisdiskriminierung).

Das Produkt wird in verschiedenen Ausrichtungen zu verschiedenen Preisen angeboten, um möglichst viele Zielgruppen mit unterschiedlichen Präferenzen anzusprechen. Wikipedia definiert Preisdifferenzierung so:

Preisdifferenzierung ist eine Preispolitik von Anbietern, für die gleiche Leistung unterschiedliche Preise zu fordern. Die Differenzierung kann zeitlicher, räumlicher, personeller oder sachlicher Art sein. Mit diesem Instrument der Preisgestaltung versuchen Anbieter, die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager optimal auszuschöpfen.

[..]

Eine Preisdifferenzierung liegt vor, wenn ein Unternehmen für gleiche oder gleichartige Produkte unterschiedliche Preise verlangt, die sich nicht oder nicht gänzlich durch Kostenunterschiede begründen lassen

Preisdifferenzierung ist eine klassische Geschäftsstrategie, die man vielerorts vorfinden kann. Ein paar weitere Beispiele:

  • Vermarktung von Filmrechten (zuerst Kino dann DVD dann TV)
  • Bücher im Hardcover-Format und später im Taschenbuch-Format

Groupon-Angebote fallen auch in die Kategorie Preisdifferenzierung. Die Unterscheidung zwischen dem regulären Angebot mit den regulären Preisen findet hier oft statt in:

  • Auswahl: Man bekommt vom Gesamtangebot genau eine Leistung günstiger (Massage statt Auswahl aus dem Wellness-Angebot, Menü X statt Auswahl aus der Karte des Restaurants)
  • Zeit : Die Groupon-Coupons können nur bis zu einem bestimmten Zeitpunkt nach dem Deal eingelöst werden. Außerdem muss der Nutzer in der Regel vorbestellen.

Groupon ist also ein weiterer Weg, wie beispielsweise Restaurantbetreiber ihre leeren Tische mit Preisdifferenzierung füllen können. Groupon ist ein weiteres Mittel für ein Vorgehen, das Restaurants bereits einsetzen.

Der Groupon-CEO Andrew Mason hat in einem Interview mal gesagt, der Markt von Groupon sei jeder unbesetzte Restaurant-Tisch.

Es ist klar: Die Groupon-Deals sind gute Angebote, sie können aber nicht das komplette Angebot des Restaurants XY ersetzen.

Die Herausforderung beim Einsatz der Preisdifferenzierung liegt immer auch darin, die Gefahr der Selbstkannibalisierung zu minimieren.

Ein Buchverlag erreicht mit den Taschenbuchausgaben Zielgruppen, die er mit dem Hardcover nicht erreichen würde. Gleichzeitig gibt es natürlich eine Gruppe der Taschenbuch-Käufer, die auch die Hardcover-Ausgabe kaufen würde, wenn es keine Taschenbuch-Ausgabe gibt. In der Buchbranche wird diese Kannibalisierung verringert, indem die Taschenbuch-Ausgabe erst nach der Hardvocer-Ausgabe erscheint.

Selbstkannibalisierung ist sowohl bei der Aufteilung des Angebots als auch bei den Preisen immer mit zu bedenken. Ist das eine Gefahr für an Groupon teilnehmende Händler? Ja, aber nicht mehr und auch nicht weniger als es das für jede andere Form der Preisdifferenzierung ist.

Die Kunst bei der Preisdifferenzierung und damit auch bei Groupon liegt also darin, sowohl das eigene Angebot als auch die Zielgruppe möglichst gut zu analysieren und beides in Gruppen aufteilen zu können, um so die jeweiligen Präferenzen, sprich Zahlungsbereitschaften für x und für y, erkennen zu können und sinnvoll bedienen zu können.

Für die Kalkulierung, wie tief ein Anbieter mit seinen Preisen gehen kann, um immer noch ein Minimum an zusätzlichem Profit (oder zumindest keinen zusätzlichen Verlust) einzufahren, ist es beim Füllen der Leerlaufzeiten sinnvoll, die Teilkostenrechnung einzusetzen. Wie oben beschrieben, zählen bei der Betrachtung des Leerlaufs lediglich die variablen Kosten, denn es geht hier für die Händler um ein zusätzliches Geschäft, nicht um das ‚Hauptgeschäft‘.

Aufgrund der Mindestzahl an verkauften Deals, ab der das Angebot erst stattfindet, lässt sich auch mit einem Mindestvolumen rechnen, durch das man wiederrum etwaige Mengen-Rabatte bei Lieferanten in die Kalkulation mit einberechnen kann.

Es ist ebenso die Möglichkeit einzubeziehen, auf diesem Weg neue (Stamm-)Kunden zu generieren, wie das Risiko mit einkalkuliert werden muss, die regulären Angebote zu kannibalisieren. Die Kunst liegt in der Abwägung dieser Vor- und Nachteile.

Wenn sich teilnehmende Händler nun dabei verkalkulieren, dann ist das nicht unbedingt Groupons Schuld. Die Zahlen , die man öfters sieht, deuten außerdem darauf hin, dass viele zufrieden sind und wieder mit Groupon zusammenarbeiten möchten:

A Rice University study attempted to provide an academic approach to this question, finding 32% of Groupon promotions are unprofitable for the merchant in a survey. This contrasts somewhat with a survey we performed this sumer, where 94% of merchants who ran a Daily Deal would like to do so again (versus 40% in the Rice survey). No doubt countless other surveys have been performed, with varying conclusions on either side of the profitability question.
Merchants may not understand the profitability of their own promotions

Den letzten Satz halte ich für entscheidend: Für nicht wenige Händler dürften die Potentiale und Risiken von Groupon und co. beim ersten Deal dieser Art noch unklar sein bzw. die Kalkulation dürfte oft auf noch wackeligen Füßen stehen. Das ändert sich aber mit der Zeit, weil natürlich Erfahrungen gesammelt werden.

Smoothly bubbling along?

Fazit: Wenn ein lokaler Händler sowohl die eigenen bestehenden als auch potentiellen Kunden richtig einschätzt und die Bepreisung richtig kalkuliert, macht er im Idealfall zusätzlichen Gewinn und erhält Neukunden, die künftig wiederkommen. Das klingt für mich nach einem durchaus guten Angebot, das Händler ansprechen dürfte und auch tut.

Der Markt der unbesetzten Restaurant-Tische ist gigantisch und Groupon könnte (muss nicht, aber könnte) das AdSense dieses Marktes werden. Die vermeintlich gigantischen Zahlen rund um Groupon  basieren auf diesen Perspektiven und darauf, dass Groupon die notwendigen Kennzahlen und die notwendige Strategie vorweisen kann.

So baut Groupon aktuell eine eigene Plattform auf, was zum Spannendsten gehört, das aktuell im E-Commerce passiert. Die dortigen Groupon Stores und alles, was dazu noch kommt, werden weitere interessante Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung für die Händler bieten.

Alles in allem würde ich also in Bezug auf Groupon trotz der zweifellos vorhandenen organisationalen Herausforderungen durch das immense Wachstum im Gegensatz zu anderen nicht von einer Blase reden.
(Ganz abgesehen davon, dass die Bewertung eines einzelnen Unternehmens schon per se keine Blase mit all ihren Implikationen sein kann.)

~

Auf Exciting Commerce berichten wir naturgemäß seit längerer Zeit intensiv über Groupon. Einige aktuelle Exciting-Commerce-Artikel von mir über Groupon:

About Marcel Weiß

Marcel Weiß, Jahrgang 1979, ist Gründer und Betreiber von neunetz.com.
Er ist Diplom-Kaufmann, lebt in Berlin und ist seit 2007 als Analyst der Internetwirtschaft aktiv. Er arbeitet als (Senior) Strategy Analyst bei Exciting Commerce, schreibt für verschiedene Publikationen, unterrichtet als Gastdozent an der Popakademie Mannheim und hält Vorträge zu Themen der digitalen Wirtschaft. Mehr zum Autor.
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  • candyprincess

    Ein paar interessante Erfahrungen mit Groupon und ähnlichen Diensten aus Händlersicht findet man unter http://mashable.com/2010/10/19…/

    Neben den (positiven) Effekten der kurzfristigen Gewinnmaximierung bzw. Ausschöpfung des vorhandenen Potenzials sollte man auch immer die langfristigen Auswirkungen im Auge behalten:
    1. Preisdiskriminierung diskriminiert immer die eigentlich loyalen Bestandskunden. (Typisches Beispiel: Hohe Zinsen nur für Bank-Neukunden). Wer sich auf Dauer übervorteilt fühlt, wechselt.
    2. Regelmäßige Preis-Aktionen verringern die Kaufbereitschaft in den Nicht-Aktionszeiten. Wenn man den Kauf aufschieben kann, wartet man einfach die nächste Aktion ab. Im Extremfall lässt sich der Normalpreis gar nicht mehr durchsetzen.
    3. „…erhält Neukunden, die künftig wiederkommen“?: Eher weniger: Schnäppchenkäufer sind selten markentreu,

    Natürlich sollte das niemanden davon abhalten – man muss nur mitdenken. Ab und zu die Bestandskunden verwöhnen, die Ausflüge zu group bying-Angeboten nicht zu vorhersehbar und oft machen und immer schön die retention rate im Auge behalten.

    Ach ja, wer nicht unbedingt auf Mehrfachkäufer angewiesen ist (z.B. Konzertveranstalter), der hat mit Groupon eine Goldader zur Vermarktung entdeckt.

  • Ich bin ein kritischer Beobachter von Groupon und habe bereits an andere Stelle kundgetan, dass ich Groupon und sein *jetziges* Geschäftsmodell auf mittlere bis lange Frist als nicht tragfähig erachte.

    Vollkostenfalle ist ein schönes Wort, was vielleicht irgendwann in die BWL-Hörsäle Einzug finden wird ;-) Jeder, der ein bisschen in Rechnungswesen und Controlling aufgepasst hat, weiß, dass die reine Vollkostenrechnung bereits von besseren Ansätzen abgelöst wurde. Ich will aber anzweifeln, dass ein Restaurant-Besitzer eine Vollkosten-, einfach Teilkosten- oder geschweige denn mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung nutzt, um seine Preise zu kalkulieren. Deswegen ist der Beitrag auf einem arg akademischen Niveau, was wenig mit der Restaurant- und Schönheitssalon-Realität da draußen zu tun hat und macht das aktuelle Geschäftsmodell von Groupon dadurch langfristig nicht tragfähig. Auch sollten Restaurant-Besitzer nicht der „Teilkostenfalle“ erliegen und zu oft und lange die kurzfristige Preisuntergrenze ankratzen ;-)

    Ein Restaurant-Besitzer muss gutes Essen auftischen und gutes Marketing betreiben (in dieser Reihenfolge), wenn er seinen Laden voll haben will. Ob er nun Groupon als Marketing-Plattform nutzt, Flyer verteilt oder einfach eine Tafel mit Mittagstisch-Angeboten rausstellt ist egal, solange er die nötige Reichweite bekommt. Aktuell scheint Groupon eine ordentliche Reichweite zu bieten. Nur wie lange noch?
    Ich sehe das so: Groupon war zu richtigen Zeit am richtigen Ort mit seiner Idee und hat jetzt schöne Umsätze, die man aber nicht in die Zukunft ohne neue Ideen fortschreiben kann. Deswegen ist eine Bewertung, die möglicherweise auf der Discounted Cash-Flow-Methode basiert, dazu aber aktuelle Cash Flows (+ Steigerung) für die Zukunft annimmt, nicht realistisch.
    In Groupon steckt viel Phantasie, denn sie Story bis jetzt ist ja auch phantastisch. Und mit dieser Phantasie wird gespielt, sie wird verkauft und man will damit Geld machen, denn später ist es vielleicht zu spät. Aber alleine Group-Buying wird es nicht reißen.

    Was ich noch nicht verstanden habe ist das mit dem AdSense der Restaurant-Tische. Kannst du das genauer erklären, wie das funktionieren soll?
    Und zu den businessinsider-Zahlen: There are three kinds of lies: lies, damned lies, and statistics. Ich habe mich mit Dealanbietern unterhalten und keiner würde es wieder machen. Habe ich die „Falschen“ gefragt?

  • Stimme @candyprincess und @Glemnitz zu: Marketing über Preisdifferenzierung ist ein theoretischer Ansatz, der in der Praxis nur kurzfristig funktioniert und dies immer auf Kosten der Stammkundschaft. Schützt am diese (was im unmittelbaren Interesse jedes Unternehmers ist), werden die Terms so schlecht, daß niemand die Gutscheine haben will – wer möchte schon am Mittwoch abend um 18 Uhr an einem schlechten Tisch essen?

    Ich finde einen weiteren Aspekt des Geschäftsmodells interessant, die bisher wenig Beachtung findet: die Mengen, die einige Anbieter auf den Markt werfen. Bei einigen Coupons in der Vergangenheit habe ich mich wirklich gefragt, wie der Anbieter die Menge bedienen will.

    Bin gespannt, wann die ersten Gutscheininhaber frustriert vor geschlossenen Läden, Praxen oder Restaurants stehen. Denn zum Abfischen von Liquidität vor der Geschäftsaufgabe eignet sich das System wirklich, selbst mit den moderaten Ausschüttungsraten, die viele Anbieter bekommen.

  • „Marketing über Preisdifferenzierung ist ein theoretischer Ansatz, der in der Praxis nur kurzfristig funktioniert und dies immer auf Kosten der Stammkundschaft.“

    Das ist wie schon gesagt so allgemein gehalten schlicht nicht richtig. Anderenfalls würde kein Restaurant Mittagsangebote anbieten. Preisdifferenzierung kann in verschiedenen Ausprägungen kommen.

    „Bin gespannt, wann die ersten Gutscheininhaber frustriert vor geschlossenen Läden, Praxen oder Restaurants stehen. Denn zum Abfischen von Liquidität vor der Geschäftsaufgabe eignet sich das System wirklich, selbst mit den moderaten Ausschüttungsraten, die viele Anbieter bekommen.“

    Das kommt mir arg überzogen vor.
    Wer so schlecht kalkulieren sollte, torkelte auch ohne Groupon schon vor sich hin und wartete nur auf eine kleine Unebenheit um schlimm zu stürzen.

  • „Preisdiskriminierung diskriminiert immer die eigentlich loyalen Bestandskunden.“
    Das stimmt so allgemein nicht. Ich empfinde mich über die Mittagspreise beim Restaurant nicht diskriminiert, wenn ich dort nur abends hingehe. Es ist eine Frage der Ausgestaltung, die natürlich Fallstricke mitbringt.
    Beim Rest stimme ich zu.

  • „Ich will aber anzweifeln, dass ein Restaurant-Besitzer eine Vollkosten-, einfach Teilkosten- oder geschweige denn mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung nutzt, um seine Preise zu kalkulieren.“

    Ein guter Restaurantbesitzer muss diese Begriffe nicht kennen, um zu ähnlichen Prozessen mit gesundem Menschenverstand zu gelangen.

    „oupon war zu richtigen Zeit am richtigen Ort mit seiner Idee und hat jetzt schöne Umsätze, die man aber nicht in die Zukunft ohne neue Ideen fortschreiben kann.“

    Deswegen kommt auch die Plattform mit den Groupon Stores.

    „Was ich noch nicht verstanden habe ist das mit dem AdSense der Restaurant-Tische. Kannst du das genauer erklären, wie das funktionieren soll?“

    Adsense hat einen Markt geschaffen, der vorher nicht da war (Longtail-Werbung) und diesen Markt so stark besetzt, dass es quasi zum Synonym dafür wurde. Groupon könnte das Gleiche mit der kommenden Plattform gelingen.

  • Ein guter Restaurantbesitzer hat so viel Gäste, dass er Groupon nicht braucht und sein freien Plätze auf Groupon verramscht.
    Mir ist aufgefallen, dass es kaum mehr Deals von Online-Shops für Kleidung und Schuhe gibt. Dort ist vermutlich schon realisiert worden, dass sich dieser Marketing-Kanal nicht wirklich lohnt.

    „AdSense für Restaurant-Tische“ habe ich immer noch nicht verstanden.
    Was steht dahinter? Wie soll das durchgeführt werden?

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  • candyprincess

    „Ein guter Restaurantbesitzer hat so viel Gäste, dass er Groupon nicht braucht…“ Wow, ich würde sagen, dass trifft auf max. 5% aller Restaurants in Deutschland zu. Die Marketingrealität für all die kleinen Restaurants, Friseure, Fleischer, Kosmetikstudios, Yogakursen usw. da draußen sie so aus: Ladenschild, Schaufensterdruck und ggf. noch ein Aufsteller vor dem Laden. Das Thema heißt: „Hoffen auf Laufkundschaft“. Schon das Drucken von Flyern, Schalten von Anzeigen im örtlichen Anzeigenblatt o.ä. ist den meisten zu aufwändig, teuer oder unsicher.
    Wenn die Groupon Stores es schaffen, diese „Marketingfaulheit“ zu überwinden – und es eine wirkliche Kopplung mit location-based-services gibt, dann steht das Geschäftsmodell noch eine Weile. (So verstehe ich denn auch den AdSense Vergleich: Longtail-Werbung im offline-Bereich)

  • candyprincess

    Preisdiskriminierung funktioniert immer dann – bzw. wird von Kunden akzeptiert – wenn die Grenzen (fast) nicht überbrückt werden können: andere Preise für ein und dasselbe Produkt auf verschiedenen Kontinenten wird meist akzeptiert, in verschiedenen Ländern Europas eher weniger (siehe Re-Import-Thematik). Das gleiche gilt für Ermäßigungen für Studenten/Senioren/Arbeitslose – letztendlich eine soziale Preisdifferenzierung. Und eben auch für die Mittagstische im Restaurant. Group bying differenziert aber in leicht überbrückbaren Kategorien: diejenigen, die informiert sind, kriegen das Produkt preiswerter (oder, um im Beispiel zu bleiben: Nicht Mittagstisch vs. Abendessen, sondern Abendessen normal vs. Abendessen mit Rabatt). Da wäre ich als Bestandskunde auf die Dauer schön blöd, wenn ich zukünftig noch den Normalpreis bezahlen würde.

    Ein Vorteil, der übrigens noch nicht angesprochen wurde: Groupon ist auch ein wunderbarer – und noch nicht verstopter – Kommunikationskanal. Unabhängig von den Leuten, die den Deal abschließen, kriege ich ja eine unglaubliche Anzahl von (wahrscheinlich) direkten Kontakten. Dieser Vorteil ist allerdings zeitlich begrenzt, ich schätze ihn mal auf max 2 Jahre.

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